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    【宏觀.行業】大零售爭奪戰! 三大股份行零售板塊大變陣

    2018年09月20日 09:38:00 來源:證券時報 出處:頂點財經

       大零售爭奪戰硝煙越來越猛。

      這不僅體現在近年各家銀行積極發力零售貸款,以及零售理財、私人銀行、信用卡等業務方面,零售業務板塊內部組織架構的調整也是重點之一。但與業務層面的調整相比,后者明顯更為低調。

      據證券時報記者調研,目前招行、浦發銀行和平安銀行三大股份行在進行或醞釀零售板塊組織架構調整,著力點分別落在總行部制、網點管理及數字化轉型、私行改革。

      此外,興業銀行也在推進升格信用卡中心。此前,該行信用卡中心屬于銀行卡與渠道部的下屬部門。截至6月末,該行信用卡貸款余額為2263.8億元,較年初增長21.5%。

      招行零售組織架構巨變

      招行近期對零售條線進行了五年來最大的組織架構調整,這也被招行視為零售金融3.0時代的起步。

      具體調整路徑可概括為“三個一級部門合一”:以網絡銀行部為主軸,吸收原零售金融總部(即“小總部”)和基礎客戶部,成為新的零售金融總部。同時,原網絡銀行部下轄的二級部門——遠程銀行中心,更名為網絡經營服務中心,為新零售金融總部的二級部門。

      值得注意的是,招行此次調整并不是將原有的小總部升級,而是以網絡銀行部為依托,吸并其他兩大部門。“過去的網絡銀行部只是一個子產品部門,而現在升格成整個零售總部的基礎設施。”招行零售金融總部總裁張東告訴證券時報記者。

      在招行內部看來,新零售金融總部表面上是三部合一,實際上絕不是簡單做加減法的物理整合。它的深層邏輯是:打造零售金融經營數據化支撐平臺,并在此基礎上構建垂直化產品體系與生態化服務體系。

      招行內部將此次架構調整定義為“系統性改革”,認為其理順了零售金融數字化轉型的整體路徑,財富管理、零售信貸等產品開發營銷都將通過總部的數據化平臺實現垂直管理。

      “放眼國外的銀行,根本看不到類似的架構。橫向到產品條線、縱向到分支機構,我們的新架構更偏向于平臺化、數據化和互聯網化。這次調整是招行零售金融3.0的起步。”張東告訴記者。

      “三部合一”后,現在招行大零售條線架構為:零售金融總部、私人銀行部、財富管理部、零售信貸部、信用卡中心。私鉆、雙金和基礎客戶服務仍分別由私人銀行部、財富管理部和零售金融總部的客戶直營板塊承擔,客戶服務則將以零售金融總部的數據化平臺為基礎,搭建生態體系。

      “三部合一”后,招行日前祭出了手機App7.0版,該行內部對新版本異常重視,將其定義為承載零售金融3.0版變革的重點平臺。據悉,新版本一方面允許非招行卡用戶注冊使用招行App,希望借此獲取更多零售客戶;另一方面,新版本內嵌了用戶自助選基、App經營本地化專區等銀行業首創功能。

      浦發銀行零售網點

      管理職能劃歸網金部

      與其他銀行相比,浦發銀行上半年零售業務板塊的組織架構調整顯得有些“另類”。其中,今年4月,該行將零售網點的管理職能由零售業務管理部轉移至網絡金融部(原電子銀行部),頗為引人矚目。不少受訪業內人士均將這一調整稱為“創舉”。

      浦發銀行網絡金融部總經理薛建華表示,除了零售網點的管理職能外,客服中心也合并至網絡金融部,這樣網絡金融部的職能范圍就既包括了傳統的線上業務板塊(手機App、網上銀行等),也包括一些互聯網層面的營銷,以及線下網點的管理職能。

      “總的來說,是把線上、線下的客戶渠道都統一起來,形成統一管理、統一服務的客戶經營體系,這也是基于‘打造一流數字生態銀行’的需要。”一位浦發銀行零售板塊中層人士稱。

      這只是該行零售組織架構調整的一部分。據了解,浦發銀行原總行層面的零售業務板塊包括“五個部門、兩個中心”,分別為零售業務管理部、消費及小微金融部、電子銀行部、零售產品部、私人銀行部、信用卡中心、客服中心。

      上半年架構調整后,該行零售業務板塊包括“四個部門、一個中心”。其中,電子銀行部翻牌為網絡金融部,零售網點管理職能、客服中心都被并入這一部門;零售業務管理部、零售產品部合并為零售業務部;消費及小微金融部的小微金融部分則被并入公司金融板塊的交易銀行部(普惠金融部),剩下的個人消費部分(含個人經營性貸款)翻牌為消費信貸部。

      除了組織架構的調整外,該行還在崗位職能和薪酬體系優化、激勵約束管理等方面進行改革,意在建立與數字生態銀行相適應的客戶經營體系、風險管控體系、資源配置體系和人力資源體系等。

      上半年,基于一系列零售業務改革,以及“提收益、增存款”的板塊策略變化,浦發銀行零售業務板塊取得突出表現。其中,零售業務占營業收入比重接近45%,已成為該行三大業務板塊第一大收入來源;6月末該行零售存款也接近6100億元,較年初增長超過25%。

      平安銀行

      醞釀私行改革方案

      在零售轉型之路上高歌猛進的平安銀行,也在對其零售條線上較大的短板——私人銀行業務進行補齊。

      一個較難回避的事實是,縱然平安銀行擁有集團綜合金融牌照優勢和交叉銷售渠道,在普通零售業務(如信用卡和個人貸款類產品)擁有先天優勢條件,但在私行這一極看重客戶經理職業素養、后臺投顧團隊緊密協同、各方資源高度傾斜(如家族信托、子女游學、稅務法務等)的高端零售客戶深耕領域,以上條件還不足以支撐其“彎道超車”。

      這是平安集團內部正在醞釀以平安銀行私行為主軸,帶動財富管理業務大變陣的主要原因。平安內部人士告訴記者,私行改革方案目前正在醞釀,最快將在月底公布。

      平安銀行行長特別助理蔡新發告訴記者,平安私人銀行在集團的規劃里,將要加入三個要素:一是加入科技實力;二是加入集團優勢;三是學習優秀同行。

      “我們私行會專門建一支隊伍,去研究集團的壽險客戶,聯合他們的客戶經理或者業務員,主動出擊,來轉化為我們的私行客戶。”蔡新發進一步透露,平安銀行已經系統組織了私行人員到信托、第三方財富機構、同業等不同機構去學習,目前正在打造投后管理系統。

      數據顯示,截至6月末,平安銀行的私行客戶數為2.58萬戶,較上年末增長9.6%,二季度單季增長800戶。證券時報記者獲悉,目前平安銀行私行管理規模約4000億元,處于國內銀行業中等水平。

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